Startup é um bicho diferente. Uma definição, no clássico “A Startup Enxuta”, Eric Ries afirma que startup é uma instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza. Incerteza porque elas não sabem quem são seus clientes ou como devem ser os seus produtos. Desse modo, os métodos antigos de administração não são adequados para startups. Muitos afoitos partem então para fazer de qualquer jeito, sem método – e a coisa não funciona. Como muitas startups começam só com pessoal técnico, sem experiência administrativa, acabam seguindo essa linha. As incubadoras e aceleradoras costumam suprir essa deficiência com apoio e orientação.

Tudo começa com uma estratégia, que inclui um modelo de negócios, onde a ferramenta Canvas domina, mas o lema principal é “Pense grande. Comece pequeno. Cresça rápido.”

Assim, a gestão de startups ganhou um método e um jargão próprio, glamourizados por frases dos pioneiros do Vale do Silício. Por exemplo, “pedir a opinião dos clientes não é científico, científico é saber como eles vão se comportar diante do seu produto”. Daí a ideia de aprendizagem validada, onde se constrói o MVP – Mínimo Produto Viável para iniciar o ciclo construir-medir-aprender e o coloca em clientes para validar a ideia. Como diz outro pioneiro: “se você não tiver vergonha da primeira versão do seu produto, você o lançou tarde demais”. Ou “um projeto não resiste ao primeiro contato com um cliente”.  A pergunta por trás de uma startup de sucesso não é “Isso pode ser feito?”, e sim “Isso deve ser feito?”. Como o meu produto muda a vida das pessoas? Alguém estaria disposto a comprá-lo? Os possíveis investidores gostam de saber que existem clientes dispostos a testar o seu produto, e que você está aprendendo com eles e melhorando. Startups quebram porque estão fazendo coisas que ninguém quer. Se a ideia não se validar no cliente é melhor pivotar, isto é, mudar, começar de novo. Fundamental é errar rápido.

A velocidade das startups, muitas vezes provocando disrupções catastróficas em grandes empresas, chamaram a atenção destas que tentaram inicialmente trazê-las para dentro até perceberem que elas perdiam sua natureza rápida, afogadas pelas burocracias naturais de quem é grande. Eric Ries novamente, no mais recente livro “O Estilo Startup”, mostra como uma grande empresa pode adotar o estilo em sua gestão normal, trocando grandes planejamentos por MVPs validados em clientes, mesmo para produtos não digitais como uma geladeira ou um motor.

As empresas modernas precisam de muito mais do que labs e hubs, puffs coloridos e pessoal descolado. Precisam de capacidade de fazer, de modo consistente e confiável, apostas em projetos de alto risco e grandes lucros sem comprometer a empresa. É assustador para elas, mas fracassar deve ser uma opção, diz Ries. A empresa precisa de uma área funcional de empreendedorismo cuja primeira responsabilidade é supervisionar as startups internas da empresa. A maioria das grandes empresas já está repleta de empreendedores, só não consegue identificá-los, e ainda por cima, sem perceber, os força a se esconderem ou a saírem da empresa. E todos têm dificuldade de lidar com a questão básica de como distinguir um empreendedor de um rebelde que simplesmente não tem disciplina e compromisso para seguir regras.

Grandes empresas querem o estilo startup na sua gestão, mas não é fácil manobrar um transatlântico.