É comum associarmos inovações com startups, considerando que têm mais agilidade, não tem o que perder, não tem legado para administrar e podem ter bastante recursos financeiros aportados por investidores. Grandes empresas têm um mercado para preservar, produtos para manter e evoluir, controles para gerenciar, um legado de sistemas com manutenção cara e delicada, preocupações com documentação, uniformização de linguagens, cibersegurança, além de outra série de cuidados relativos ao tamanho. Startups podem arriscar muito, grandes empresas têm dificuldade em arriscar.
A proliferação de startups trazendo inovações disruptivas para o mercado e ocupando espaço de grandes empresas despertou nessas a necessidade de reagir. O mecanismo de Corporate Venture Builders, ou construtores de startups em corporações, passou a ser um instrumento utilizado para tentar equilibrar o mercado de inovações, com a utilização de três formatos básicos:
1 – Criar uma startup do zero, após a identificação, por uma grande empresa, de uma oportunidade que não faz parte do seu negócio principal. Muitas vezes, por necessidade operacional, a empresa desenvolve uma solução interna para algum processo que se mostra passível de ser utilizada por outras empresas. A transformação dessa solução em um novo negócio pode ser feito como uma startup, eventualmente com o deslocamento de empregados para assumir sociedade no novo negócio. A formatação e organização jurídica e administrativa desta spinoff pode ser feita por uma Corporate Venture Builder externa ou interna;
2 – Fazer parceria com uma startup existente, a partir da identificação de um produto ou serviço que não esteja no core business, de forma a testar o mercado e os parceiros para uma eventual aquisição futura. A Corporate Venture Builder pode gerenciar o processo abrindo mercados e acompanhando métricas de desempenho;
3 – Adquirir uma startup existente se for percebido que ela já atende uma demanda identificada como uma dor interna, uma necessidade do mercado atual ou uma oportunidade estratégica de expansão da empresa. Trazer essa startup para dentro da corporação, com sua burocracia e controles, pode matar a velocidade e facilidade de assumir riscos, natural das startups. Um Corporate Venture Builder pode administrar o processo até o ponto em que seja possível uma incorporação da startup, ou que fique definitivamente independente.
Uma variante desse processo de aquisição de startup, seria a criação de uma Corporate Venture Capital(CVC), ou um fundo para investimento em startups.
O relacionamento entre corporações e companhias entrantes no mercado não é uma novidade do mundo das startups tecnológicas atuais, como nos conta o relatório sobre CVC da empresa ACE Cortex. A cooperação entre esses dois modelos de organizações já acontecia em 1914,quando Pierre S. du Pont, bisneto de Éleuthère Irénée du Pont, o fundador da corporação de produtos químicos DuPont enxergou potencial em uma companhia nova, que produzia automóveis, mas tinha apenas seis anos de vida. O então presidente da DuPont decidiu investir nessa nova empresa, a novata General Motors (GM), que teve um crescimento exponencial em seu negócio nos anos seguintes.
Mais de um século depois, esse tipo de movimentação, em que grandes corporações, já consolidadas em seus respectivos mercados, investem em companhias menores, tornou-se algo rotineiro no mundo dos negócios.
Publicado em A Gazeta 14/05/2022